假如你是公司领导，你会提拔重用什么样的员工呢「」

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假如你是公司领导，你会提拔重用什么样的员工呢

管理者与下属之间关系比较微妙，既有表面的上下级关系，同时也有基于工作分工之间的配合关系。所以，在提拔下属这件事情上，掺合了公司、团队、个人三者的多方因素。一个领导要提拔下属，不管是出于什么目的，不管是采用怎样的手段，都少不了这些因素的影响。

所以，管理者提拔下属有三大决定性原因，一是管理者与下属之间的工作关系，二是基于提拔后后果的因素分析，三是基于员工本人的潜力评估。

第一、基于管理者与下属工作关系的因素评估

按照大家通常的认知，管理者与下属是明显的上下级管理，也正是因为这个原因，才有提拔这个概念。但实际上，两者不仅是上下级关系，还是基于工作相互合作的关系。就像齿轮一样，相互作用，共同推动组织的进步。我把这种关系称之为“咬合”关系.

1.管理者与员工工作“咬合”的特征

尽管管理者有职权的强势和人事、财务等直接涉及到下属利益的权力。但是，两者之间却也是相互依赖的，一方面组织的工作，单靠管理者无法独立完成，必须依赖下属的分担与执行；另一方面，下属的执行方向、积极性与结果也直接影响到组织执行的结果，影响到彼此的利益。

本质上，管理者与下属之间是一种作用与反作用的关系。

2.管理者与员工之间的“咬合”关系

管理者与下属之间的工作“咬合”一共体现在三个方面，分别是职能、绩效与利益。

A.职能“咬合”

职能“咬合”主要体现在两个方面。

第一方面，管理者职能与下属职能是承接关系，但同时相互影响。管理者的职能是为了保障团队职能的实施，是为了团队任务的顺利完成，为了达到这个目标，管理者将团队整体职能进行分解，由各下属来进行担当。

第二方面，是基于职能行使。管理者和下属在各自的岗位上分别履行各自的职能，管理者的职能形式作用于下属身上，而下属的职能形式则发作用于管理者身上。两者职能的协同程度与匹配性决定着整体职能的效果。

从职能“咬合”角度来看，如果要提拔下属，必须考虑到下属当前与提拔以后在职能上的“咬合”程度，不仅要能够胜任职能要求，而且在职能履行过程中保持协调一致。否则，将是搬起石头砸自己的脚，弄巧成拙。

B.绩效“咬合”

所谓绩效“咬合”是指双方在工作成果及整体目标达成上的相互作用。

我们提拔一个下属，除了考虑个人职能及其履行以外，最主要的就是要看其绩效能力。

这里也分成两个方面。

第一，个人绩效的达成及相互影响

能力与绩效并不能直接划上等号，即使员工有履行新职位的能力，能够进行职位担当，但是在对于新的职位绩效要求的认知，新的职位绩效达成的手段以及新的职位绩效与组织绩效之间的关系处理上，都需要依赖实践来进行证明。

如果能够顺利达成绩效，意味着是真正的岗位胜任，否则就是不胜任。

第二、个人在新的岗位上，要能够与领导工作更好的协同。

所提拔的员工必须能够认识到在心得岗位上自己的工作业绩与成果对于领导的影响，对于组织的影响。能够在做好自己工作的同时，从组织整体绩效与领导绩效的角度出发，避免副作用的产生。

比如，有些员工被领导提拔成了主管，职位提升了，平时工作还可以。但是意识还没有到位，要么动不动和其他员工吵的面红耳赤，要么直接越级汇报。这对于提拔他的直接领导和同事都不利。

绩效“咬合”考虑的是员工在符合职能任职的条件下，工作方式与结果对他人和组织的影响。如果影响是积极的，则是合适的，如果影响是负面的，则是不合适的。

C.利益“咬合”

所谓利益“咬合”，是指被提拔的员工的利益与管理者之间的利益关系。

一方面，被提拔的员工因为新的岗位变化引起职能与工作强度的变化，期望利益随之变动，如果没有达到期望值，可能会影响到工作的积极性与主动性。一旦影响过大，不但起不到好的作用，还会损害组织及管理者个人的利益。

事实上，有些员工被提拔了，觉得新岗位的待遇不合适，就出现消极甚至破坏性的行为。

另一方面，如果新提拔的员工只顾及自己利益的获取，而忽略整体利益，也会对管理者和团队造成损失。比如，有些员工进入到新的岗位以后，权力欲膨胀，利益职权积极的保证自己自理的获得，在有些问题上该反馈的不反馈，该协调的不协调，子要保证自己利益不受损，其他人无所谓。

从利益“咬合”角度来说，新提拔的员工一定是能够在意识与行动上照顾到自己、管理者及团队三者整体的才可以。

第二、在提拔问题上，管理者顾及的几方面要素

基于两者相互的工作关系，在提拔员工的问题上，管理者一般会从三个方面进行考虑。

1.胜任能力

A.按照目标岗位的职责要求，新的员工必须具备相关的任职资格才可以提拔。否则，人岗不匹配，会导致工作无法开展。

B.被提拔者本人，必须有兴趣与意愿担任新的岗位才行。否则，强扭的瓜不甜。

C.被提拔的员工到任新的岗位后，管理者一定有能力进行方向与工作的把控才可以，否则将脱离方向，失去提拔的意义。

2.组织文化认同

所谓的组织文化认同，是指在工作风格与习惯上，在对于公司目标、任务及其工作节奏与压力的认知上，必须能够达到认识一致，必须能够“同频”。

只有这样，员工在进入新的岗位后，才能够与管理者及其组织保持高度的一致，才能够更为紧密的进行工作配合。否则，员工的岗位级别越高，认知差异性带来的负面作用越大。

3.绩效认同

作为的绩效认同，就是对于组织目标、新岗位的工作压力以及新岗位对于管理者本人及其团队的支撑，有明确的认知。知道为了团队的整体目标，自己在哪些方面应该更努力，在哪些方面应该注意甚至规避。

基于绩效，在新的岗位上保持正确的心态，明仔自己有所为、有所不为，才是一个被提拔员工适合的最重要条件。

最后，我们结合以上两方面来看一下，应该提拔怎样的员工。

其实，尽管上面说了很多，但是对于员工的提拔一般就是基于能力、潜力和价值观三者进行综合评价。

1.沉得住气，心理定性好。

这样的员工无论做什么工作，无论面对怎样的难题，都不会毛毛糙糙，火急火燎。专注、有章法，是这类员工的基本特点。

很多人知道“黑瞎子掰棒子”的故事，它之所以什么也做不成，就因为不够专注。

内心浮躁、定性不够的员工，不具有提升的潜力。

2.乐观积极，价值取向正确

乐观积极是对于公司、组织和团队的最大认同，也正是基于此，员工对公司和他人一直抱有信心。

无论出现怎样的波折，无论出现怎样的困难。他都会一如既往的积极工作，因为他对组织和领导是充满信心的。

3.见解独到，有能力底气

如果领导说什么就是什么，领导怎么安排就怎么干，领导不安排就不知道怎么干或者不敢干，这样的员工没有出息。

有潜力，值得提拔的员工不但有解决问题的能力，而且善于用合理的方式表达自己的观点和见解。能够更为高效的工作，能够替公司和领导更好的分忧。

4.顶住压力，绝不抱怨

不同的人，心理承受能力是不同的。有的人表面强大，但是一点风吹草动他就受不了。面对巨大的工作压力或者面对棘手的问题，一定要沉着，在不断努力中逐渐克服。

相反，有些员工一边工作一边牢骚，一边努力一边抱怨，负能量太多，没有发展潜力。

5.计划周密，达成绩效的能力

每个员工都会制定工作计划。但是一个优秀的员工，会更进一步，做出更周密更可行的的计划。越是优秀的员工，越是心思缜密，一丝不苟；越不愿意滥竽充数。

他们严于律己，以身作则。不断穷究解决问题的更好的策略和方法，不断追求超越现在的目标。

管理者提拔员工的行为影响因素确实比较多。但总体上来说，这是一种实践性比较强的管理行为，考验管着者本人的思维、眼光和能力。

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作为一个领导，应该提拔什么样的员工？地球人都知道，德才兼备！关于选人用人，有四句话：有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用！

德才兼备，说起来简单，做起来很难。甄别一个员工，才，很容易看出来，能不能干事，能不能干成事，标准清楚，一目了然。德，就很难直观地进行判断了，必须通过做事去分析。有些人嘴巴很会说，也把自己标榜的像个君子，看似人品不错，实则是缺德之人。如果不从做事上去考察的话，很容易被蒙蔽。

一言以蔽之，如果选择德才兼备的员工，一定要从这几个方面进行深入考察和分析。

一，有执行力的人。执行力是什么？首先是一个积极的工作态度！一个人如果缺乏执行力，说明他的价值观出了问题。而价值观是什么？那就是典型的品德问题。所以，缺乏执行力的人，再有才，也是不能用的。有执行力的人，他会用心去工作，就如任正非所言：“用心工作的人，能力差点也没关系，他会想尽办法赶上来。”

二，有团队精神的人。这是一个合作问题，而能不能与人合作，是一个人格局的直接表现。格局是什么？思想境界！这也是一个德的范畴！如果一个人喜欢推诿扯皮，或者是与大家格格不入，这样的人是不能提拔的，因为他很难服众，又怎么可能管理好一个团队呢。只有那些谦虚低调，善于合作，推功揽过的人，才是可堪大用的。

三，不说别人坏话的人。毫无疑问，一个人总是在领导面前说别人的坏话，这样的人无论如何也不能说是一个有德之人。历史上，这样的小人太多了，造成的危害也太大了。当然，这样说并不是鼓励没有原则的做老好人，而是要有吃亏精神和容人之量。一个从不说别人坏话的人，一般都会有不错的沟通能力和良好的人际关系。作为一个团队管理者，这是不可或缺的重要能力！

四，能拿出结果的人。公司靠什么生存？结果！没有结果，在市场就没有公司的立锥之地。结果，就是一个人的“才”！犹如运动员，你流了再多的汗水，但是没有获得奖牌，也就是说没有拿到结果，一切苦劳都不可能变成功劳！提拔下属也是如此，你再努力，再辛苦，但是没有业绩，不能给公司带来价值，怎么可能得到提拔呢！

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公司领导会提拨什么样的员工？

在职场这个小江湖上，能力让你桀骜不驯，还是顺应潮流，混得风生水起，得到提拔重用，取决于你对规则的理解和敬意！

公司给了你学习和成长的平台，同事给了你配合，客户帮升了你的业绩，对手让你看到差距，批评让你变得逐步完美！

在工作中，难免会有不公平待遇，切忌挑拨离间，甚至挑唆上司之间的关系，枪打出头乌。闲时，要在脑海里多思想职场上的事，包括你的言行，别人的言行，多反省自己，思考别人。以利提升自己的能力、眼界、格局！

根据自身的经历和经验，对公司管理层出现的漏洞做出判断区别，并用正确途径去解决，完善制度。积极树立主人翁意识，切勿鲁莽，以免受伤！

珍视每一次，领导交待的工作，这是领导对你的信任。接到任务，迅速提出解决方案，必要时和同事商讨协作，以利工作高效完成。当好领导参谋助手。宁有抱大腿的思想，勿有拖后腿的言行。如此，领导定会对你刮目相看。万勿玩心机，以没办法、不知道来溏塞。更别有事不关已，置身事外的思想，要保持积极向上的态度，和高度的责任心！

任何工作，记住一个熬字，熬是生命最好的磨刀石。在难熬的一个又一个，艰难的日子里，愿你遵守规则，敬畏规则，并能创造出规则。这样，才会有柳暗花明出现。才会有被提升的几率！

记住：干好，出众。干不好，出局！

谢谢！

1.提拔敢于和管理人员谈想法，甚至争吵的员工。2.提拔通过各种方式表达自己愿意做管理的员工。3.提拔被看做“刺头”的员工”。

这是我管理多年的切身经验之谈。

相信做过管理的职场朋友都会认可这个事实:

员工受限于岗位的工作规范和职责，个人的成长环境和生活历练，大多数人通常可以表现出:认真努力，对工作负责，遵守管理制度，服从领导安排。

但是 ，对于有过管理经验的人所具备的诸如:领导力，协调能力，沟通交流能力，大众面前的表达能力，大局观念，智商情商方面的能力等。

这些管理素养和能力，就不是员工角色的人可以表现出的，需要后天的学习，培养和磨炼。

自己在私企从事管理工作多年，一直被基层干部的选拔培养工作困扰，也是硬生生历练出一些经验和心得，我会提拔这三种员工从班长做起，为什么？

一，对于有胆量向管理人员提建议，甚至发生争吵的员工，我看好的是他的有主见和魄力。

在生产一线工作的员工，大多数人还是低学历的中年人，或或职业技术学校出来的年轻人。习惯了低头做事少说话的工作方式。

通常都是有主见，有点不怕事的个性的员工，还要有三分口才表达能力的人，才敢于和领导直面交流，这正是管理的基本素质的提现，是个做管理的好苗子。

现实工作经历中，很多员工看见领导都躲着走，或低头不语。

二，对于干好工作之外，会采用不同方式表现自己，包括请领导吃饭送礼，以此表达出有做管理工作渴望之心的员工。我看好他的天份和初心。

前几年，我还坚持在公司每年都会针对优秀员工和有上进心的员工，自愿报名参加后背班组管理学习班。现在已经停止了。不是我放弃了，而是没有员工再报名了。

为此，我在头条专门问:为什么越买越多的员工不愿意当班组长？

获得众多网友的共鸣，集中的回答是: 上面受主管的压迫，底下受员工的气，工资不多挣，活没少干，事情一大堆，谁还有心劲干。

的确道出了很多中小企业里的实际。但是 ，基层的班组长公司生产现场管控的中坚力量。最直接和员工相处打交道的就是他们，员工队伍的工作效率和积极性，在很大程度上来自班组长的领导能力。

所以，一名员工主动走进领导，希望给个机会做班长，我双手欢迎，会综合对他考核或试用。

三，工作中的能手，却常常犯点小错，不服管教，还比较较真的”刺头”型员工。我看好他的业务能力和不服输的禀赋。

我曾经专门写过一篇文章，就是针对如何管理“刺头”类型的员工。除去凭借后台和背景关系类型不可用，其他几种员工或个性 脾气，或手艺好，或爱管闲事，对领导工作作风不服气。

我都会主动和他们谈心交流，摸准他们的心底想法，引导他们建立走上管理层的想法，而且，有机会我会安排他们临时代理班长工作来考验。

这种”刺头”类型员工，只要给与足够的尊重和信任，再加以培养指点，往往是上手最快的班组长人选。

【结束语】:

已经有很多员工经我提拔带领，从班长开始，走上管理之路。在行业里，一些公司的高管曾经都是我的下属，大多都保持着联系，而且他们也学会用回答中的方法方式，在员工中提拔培养人才。效果很好。

希望我的回答可以帮助到你。（完）

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